HRBP是什么？

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

三支柱模型

要了解HRBP的来源，首先我们必须先了解三支柱模型。

我们都知道人力资源管理有六大模块，但随着尤里奇关于hr三支柱模型的演讲和文章慢慢走进人们的视野，人们开始知道原来人力资源有这样的划分方法。这些年来，国内有很多的企业都开始实施三支柱模型。

三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台（共享服务中心）、人力资源业务伙伴。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造与二号人物相对应的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。当业务提出人力资源需求时，人力资源部门往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。这会让业务部门领导者总觉得方案不切合实际情况，强行推行下去只会让员工怨声载道而没有解决实际的问题，为业务部门创造价值就无从谈起。

所以HR要为业务部门创造价值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责收集客户需求、有人负责方案制定、有人负责服务交付，在这个背景下，三支柱模型应运而生。

要为业务部门创造价值，就要跟服务外部客户一样，满足业务部门个性化的需求，用最俗的话说，就是“把脸贴到业务部门的屁股上”，支撑业务部门的工作，解决业务部门遇到所有关于人的问题，把他们伺候的舒舒服服，因此HRBP（BusinessPartner）人力资源业务合作伙伴角色应运而生，他们的主要工作就是解决业务部门的需求，为业务部门提供专业咨询和服务。

要为业务部门提供专业的咨询和解决方案，这要求HRBP必须要有非常全面的专业知识和工作经验，又要懂HR专业技能又要懂业务，然而闻道有先后，术业有专攻，这样的要求似乎有点不大现实，HRBP肯定无法做到全能，这就需要有人来承担一些更高端的工作，他们在自己擅长的领域有着精深的专业技能和实践经验，负责设计符合业务部门的需求的解决方案，并为HRBP提供技术支持。他们代表公司在HR专业领域最高的水平，这就是COE人力资源专家中心。

人力资源事务性工作很多，我相信很多小伙伴都深有体会，算工资、考勤、办理入职、离职等都会占据hr大量的工作时间。要让HRBP有更多的时间去思考更高层次的问题，就必须让HRBP从繁杂的事务性工作中解脱出来。所以就出现了SSC人力资源平台。随着IT技术的发展，企业可以通过信息管理系统来处理事务，例如我们可以把一些人力资源事务性的工作放到线上，可以省掉很多事务性的工作量。

以上是HRBP的来源，接下来谈谈HRBP成功的关键。

HRBP成功的关键

三支柱模型的成功实施，有一个重要的“加减法”法则。加法就是组建HRBP团队，贴近业务将HRBP配置到位，从而为业务部门创造能感知的价值；减法就是创建共享服务中心，通过标准化、流程化、IT化，将HRBP从事务性的工作中解脱出来，从而提高运营效率。

我们可以看出，要做一个成功的HRBP，关键点是要让他们从事务性工作中解脱出来，然后让他们创造客户感知的价值，那HRBP这个角色才算成功了。

然而在实施的过程中，我们很多企业却无法做到这一点。我们都知道华为的三支柱模型其实实施得挺成功的，这些都是基于他们强大的数据支持系统和专家团队，然而对于大部分企业来说，这些都是可望而不可即的。华为曾经提出“HRBP要从业务中来，到业务中去”，于是很多企业都争相跟风，从业务体系提拔HRBP，这样他们就懂业务了；把HRBP的编制放在业务部门，是业务部门的人了，这样他们就和业务贴近了。然而，这些，都是东施效颦，HRBP要成功，未必就是你放在哪个部门，来自于哪里来决定的，这反而会存在很多的反作用。