绩效管理系统的有效运行，除了需要良好的制度体系以及与之相匹配的组织文化外，还需要什么呢？

关键还是人的因素。人的因素一方面是管理者和员工的能力，一方面是管理者和员工的责任与意识。能力提升需要一个持久的过程，而责任的明确则相对会见效快一些。以下的讨论重点从责任出发，同时兼顾能力和意识。

第一层责任：决策者

在绩效管理过程中，决策者作为企业的掌舵者，以下工作是必须承担的，也只有最高管理者才能承担：

（1）沟通组织的愿景和方向

最高管理者有责任清楚地告诉组织的成员：我们要去哪里？要去干什么？为什么？怎么去？这是大家把力往一个方向使的前提条件。作为一个船长（最高管理者），如果你不能告诉大家要去哪里，那么根本不可能到达目的地，也没有人愿意追随你。

（2）建立组织内部的信任

一方面是成员相信领导者，相信公司，相信公司的事业与理想是伟大的，相信领导者的人品与才能是优良的；另一方面是团队之间的相互信任，最高管理者应该鼓励建立内部的相互信任，减少内耗，而不是恶意利用下属之间的竞争来获得个人的控制与权威（这是一些高层最擅长的手段之一，本质上是把个人权威凌驾于组织利益之上）。内部信任的建立是一个长期的过程，体现在管理者的日常行为中，以及行为习惯的层层向下传播的过程中。

（3）在困难中坚持

公司执行力最重要的体现就是最高管理者的坚持。在目标计划执行过程中碰到困难时领导是否坚持；在绩效考评过程中碰到困难与反对声时，领导是否能坚持；在企业价值观与情感冲突时，领导是否能坚持；在长期目标与短期利益冲突时，能否坚持。企业的执行以及绩效系统的执行，需要从公司最高管理者就培养一种坚持的执行文化。

领导者对未来事业的坚持，在关键的、危难的时刻，会成为组织最宝贵的力量，它可以力挽狂澜，使组织置之死地而后生。在一个动荡的环境中，人们往往面临诸多诱惑，在企业发展路径的选择上，是否能杜绝浮躁，坚持培养自己的核心能力，迎接市场发展的机会，是企业制胜的关键。最高管理者往往为组织责任的履行牺牲个人的情感诉求，但是，这同时也将培养出一种更高层次的革命情感，是一个管理者情感强度的历练过程。

（4）建立并关注绩效系统的持续改进

最高管理者最有条件掌握企业最重要、最全面的信息，也最有机会透视整个企业系统的结构与问题。绩效管理体系的建立、发展与变革都需要从系统的角度作出判断。从评估系统与组织文化的融合性，对评估模式的选择，公司目标计划的制定，考核过程的推动，绩效沟通辅导，到考核结果的应用，无一不需要最高管理者的关注、决策和参与。外部环境在变化，公司战略与文化在变化，组织能力在变化，哪个阶段需要什么样的绩效管理系统？哪个阶段绩效管理系统将作出哪些调整，以适应战略发展的需求和内部系统的特性，这些都需要公司最高管理者亲自关注和把握。

比如有的企业在最开始的阶段，可先把营销人员与生产人员等容易量化的岗位考核起来；但是到一定阶段，可能会发现原来的绩效指标已经没有驱动作用，因此需要全面检讨企业系统的问题，需要全面关注各种能力的发展，于是全面推行KPI考核，在企业各部门、各职能系统均进行目标管理；也许，进一步的发展又会发现长短期利益如何平衡，结果指标与过程指标如何平衡，财务指标与非财务指标如何平衡等问题，企业这时可能会引入平衡计分卡，以取得企业的均衡与持续发展。在考核的方式上，对高科技企业的技术研发团队，可能采取的是能力评估，而不是目标考核，可能采取团队。