有很多人不明白人力资源的价值，就更不用说人力资源系统的价值了。在他们看来，人力资源就是个唬人的高大上的名次，而人力资源系统就是随便找几个懂技术的人搞几晚就弄出来了。甚至很多HR自己也感到困惑，有工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价值，到底如何来确定人力资源的价值呢？

什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。不然你的工作就是让老板痛苦，让自己痛苦。人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。

过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资源和人力资源系统的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？

这些都是复杂的问题，不是一下子能够解决的， 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。

拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作要么被IT替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可以存在，但是人力资源部可以没有。

戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。”

这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务转型和变革。而人力资源管理系统在这里面起到了巨大的作用。