案例

我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。每月初发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？

解析

绩效管理为什么会变成只有绩效考核这一个环节，为什么会从全员参与的事情变成只是人力资源部门的事情，原因在哪？在牵头部门。而人力资源部就是绩效管理的牵头部门，因此责任在于人力资源部门自己。因为你只做了收发表的工作，他们部门当然不会重视，也会只是让助理填填表、打打分罢了。

现在，咱们先查一下绩效管理的定义：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

管理不需要高深与华丽的新词，最原始的定义即是最简单的，也是最适用的。绩效管理是一项全员参与的工作，它是一项系统工作。过程中收发表是简单的，却也是最重要的一环，因为结果的呈现就是在这张表上。所以慢慢地，很多公司就将流程简化成只有一张表了。看似简单了，却早已偏离了核心，忘了它是一个闭环。

从案例中先问两个问题：其一、表是谁发给各部门的？想必也是人力资源部的助理或专员发的吧。从职场对等的原则，当然也是各部门的助理或专员来填数据给你了。其二、只是每月初发表，即使各部门认真填写了，这个数据就真实吗？如果不真实怎么办？带着这两个问题思考绩效管理，这四个关键步骤一个也不能少：

一、公司绩效整体框架的制订

这项工作一定是全公司的管理层共同参与的，并对过程与要求提出自己的想法与建议，重要的一点是在这个框架中一定需要考虑到业务特征与数据的可监控性。例如：业务周期与考核周期的关系、业务产出的可量化度、数据第三方提供的可控性与便利性等因素。

绩效考核中的关键数据，一定是由第三方提供的，比如由专门的绩效管理系统收集并统计数据，而不可能由考核者与被考核者提供，否则你的考核公正性从何而来？

二、考核指标库的建立

谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉。按谁熟悉谁制定原始考核方案与指标标准的原则建立指标库。人力资源部在指标库的建立过程中，更多的是引导和提供工作方法，并协助财务部门核算指标的利润率。

有多少人力资源伙伴在制订指标时，与财务部一起核算过业务部门的指标利润率？如果没有，那么这样的绩效考核注定无法长期地执行下去，不是老板不满意就是各执行部门不满意，基本上是双输的局面。

三、考核过程的关注

绩效管理不是在考核交表日期的事情，而是过程的事情，作为牵头部门需要关注各部门业务进度与考核指标的关系，并及时提醒财务部门、数据来源部门、被考核部门，不然只想等着收表，结果基本上就是案例中的再现了。

四、考核的后续指导

绩效管理的主要目的是什么？不是你说的，而是员工感受到的。这个感受最主要的源头就是考核过后的反馈过程。反馈的内容与方式，决定了绩效管理在员工心中的定位。反馈给谁？是员工本人还是他的上司，还是两者都要反馈到？先给谁反馈？

对于业绩需要提升的员工，是否需要开一个“问题分析会”？怎样开，开的内容与目的也需要想清晰。开这个会能帮业务部门、被考核者解决什么问题等，都需要想清晰。对下一个考核有什么样的期望与要求，如何促进等也要设计好。

绩效管理流程的闭环设计是绩效管理牵头者需要认真思考的问题，只有将这个闭环做好了，你的绩效考核才会真正落地而不是走过场。合理的绩效管理流程和制度，配合华一绩效考核系统，让公司的绩效管理焕然一新。